Jak wrocławska firma logistyczna zbiła należności ze 180 000 do 70 000 zł

Osiem ciężarówek, czterdziestu klientów i jedno ciągłe napięcie

Sławomir Baran prowadzi firmę transportową na wrocławskich Psim Polu od jedenastu lat. Zaczynał od jednej używanej ciężarówki i zleceń, które łapał przez giełdy ładunków. Dziś ma osiem ciągników siodłowych, ośmiu kierowców na etacie i stałą bazę około 40 klientów firmowych — głównie producentów z Dolnego Śląska, którzy regularnie wysyłają towar do Niemiec, Czech i po całej Polsce. Miesięczny obrót firmy to około 600 000 zł.

Na papierze to zdrowy, rosnący biznes. W rzeczywistości Sławomir przez lata żył w stałym napięciu, którego nie rozumiał nikt spoza branży transportowej: mimo dobrych przychodów na koncie firmowym wiecznie było zbyt mało gotówki. Powód był jeden — należności od klientów wisiały stale na poziomie 150–200 tysięcy złotych, a Sławomir nie miał nad nimi żadnej realnej kontroli.

Dlaczego transport to pole minowe płynności

Logistyka ma kilka cech, które razem tworzą idealny przepis na problemy z płynnością:

• Wysokie koszty z góry. Paliwo, opłaty drogowe (e-TOLL), leasingi ciągników, pensje kierowców, ZUS — to wszystko Sławomir musi płacić co do dnia, niezależnie od tego, czy klienci zapłacili.
• Długie i różne terminy płatności. Duzi producenci narzucają terminy 45, 60, a nawet 90 dni. Mniejsi klienci płacą po 14 dniach. Sławomir miał w głowie kompletny galimatias, kto, ile i kiedy.
• Koncentracja ryzyka. Trzech największych klientów odpowiadało za 55% obrotu. Gdy jeden z nich spóźniał się o miesiąc z fakturą na 80 000 zł, Sławomir nagle nie miał z czego zapłacić za paliwo na cały tydzień.

Dokładnie taki kryzys uderzył go w lutym 2025. Największy klient — fabryka mebli spod Świdnicy — opóźnił płatność 84 000 zł o 38 dni. W tym samym tygodniu wypadał termin trzech leasingów i wypłaty dla kierowców. Sławomir musiał wziąć kredyt obrotowy na 100 000 zł, żeby firma nie stanęła. To był moment, w którym zrozumiał, że nie może dłużej zarządzać należnościami „na wyczucie".

Pierwszy krok: analiza wieku należności

Sławomir przeniósł całe fakturowanie i ewidencję płatności do InvoiceFlow. Pierwszą rzeczą, która go zaszokowała, był raport wieku należności — zestawienie wszystkich niezapłaconych faktur pogrupowanych według tego, jak długo czekają na zapłatę.

Liczba, która naprawdę zabolała: 39% należności (70 000 zł) było przeterminowanych ponad 60 dni. To były pieniądze, które Sławomir uznawał za „swoje", a które tak naprawdę finansowały działalność jego klientów. Co gorsza, kilka faktur sprzed ponad 90 dni dotyczyło klientów, którzy notorycznie płacili z opóźnieniem — i nikt tego wcześniej nie wychwycił, bo wszystko tonęło w jednej wielkiej kupie.

Drugi krok: klasyfikacja kredytowa klientów

Mając twarde dane o tym, kto jak płaci, Sławomir wykorzystał klasyfikację klientów w InvoiceFlow i przypisał każdemu z 40 kontrahentów kategorię wiarygodności płatniczej na podstawie ich historii:

• Kategoria A (rzetelni). Płacą w terminie. Dostają standardowe warunki, a nawet wydłużone terminy jako nagroda za lojalność.
• Kategoria B (umiarkowani). Płacą z drobnym poślizgiem. Termin standardowy, ale z automatycznymi przypomnieniami na 3 dni przed i w dniu terminu.
• Kategoria C (ryzykowni). Notoryczne opóźnienia. Skrócony termin płatności do 14 dni, częściowa przedpłata przy większych zleceniach, brak nowych zleceń przy zaległościach powyżej dwóch faktur.

Ta klasyfikacja zmieniła sposób, w jaki Sławomir prowadził sprzedaż. Klientowi z kategorii C, który zalegał z dwiema fakturami, po prostu odmawiał kolejnego transportu do czasu uregulowania. Wcześniej brał każde zlecenie, bo „przecież to obrót" — nie widząc, że obrót, który nie wpływa na konto, to tylko ryzyko.

Automatyczne przypomnienia i historia płatności na kliencie

Dla każdego klienta InvoiceFlow prowadzi kartę z pełną historią płatności — Sławomir widzi na jednym ekranie, ile dany kontrahent jest mu winien, ile faktur ma przeterminowanych i jaki jest jego średni czas zwłoki. Automatyczne przypomnienia wysyłają się do klientów kategorii B i C bez jego udziału, więc niezręczne dzwonienie z prośbą o pieniądze przestało zjadać mu wieczory.

Faktury cykliczne dla stałych tras

Czterdziestu klientów obsługiwanych regularnie generuje masę powtarzalnych faktur. Sławomir ustawił faktury cykliczne dla stałych miesięcznych rozliczeń ze swoimi największymi kontrahentami, co wyeliminowało opóźnienia wynikające z tego, że zapomniał wystawić dokument na czas. Wszystkie PDF-y wychodzą w jednym szablonie z danymi firmy, NIP-em i numerem rachunku, gotowe pod przyszłą integrację z KSeF.

Wynik: należności w dół o 110 000 zł

Po dziewięciu miesiącach konsekwentnego stosowania analizy wieku należności i klasyfikacji kredytowej liczby Sławomira wyglądały tak:

• Łączne zamrożone należności spadły ze 180 000 zł do 70 000 zł.
• Należności przeterminowane ponad 60 dni zniknęły niemal całkowicie — z 70 000 zł do 9 000 zł.
• Średni czas spływu należności skrócił się z 58 dni do 31 dni.
• Sławomir spłacił kredyt obrotowy na 100 000 zł i od tego czasu nie musiał sięgać po finansowanie pomostowe ani razu.

Odzyskana płynność pozwoliła mu zrobić coś, na co od dwóch lat nie mógł sobie pozwolić: kupił dziewiątą ciężarówkę za gotówkę z zaliczki, bez kolejnego leasingu, i podpisał kontrakt z nowym, rzetelnym klientem z kategorii A.

Czego ta historia uczy każdą firmę z należnościami B2B

W biznesie B2B nie zarabiasz w momencie wystawienia faktury — zarabiasz, gdy pieniądze wpłyną. Bez analizy wieku należności pracujesz w ciemno, finansując działalność klientów z własnej kieszeni i ratując się kredytem w najgorszych momentach. Pogrupowanie należności według wieku i przypisanie klientom kategorii wiarygodności zamienia chaos w decyzje: wiesz, komu wydłużyć termin, kogo przypilnować, a komu odmówić kolejnego zlecenia. To różnica między firmą, która rośnie, a firmą, która rośnie tylko na papierze.